社長の山本太郎です。

管理部門長がアップした「【まずは考え、実行させる】～失敗を恐れず自発的行動を～」を読んで強く思うことがあったので紹介します。

部下に「自主的、自発的に」動いてもらうには計画自体を部下に作ってもらうことが必要ですが、そのためにはリーダーがきちんと、「①ゴールの設定」と「②なぜそこを目指すのかという目的と意義」を部下に説明することが前提となります。上記のブログでは「課題＝ゴール」をリーダーが明確にし、その課題をクリアするために部下に自分で計画させていますが、このステップにより自主性・自発性を持った部下が生まれ始めます。

しかし「君何がしたい？」とゴール設定自体を部下に丸投げするリーダーの場合、全く事情が変わります。ゴール設定ができないリーダーの中にいる部下は、部門としてのゴールが曖昧になるため、「その日暮らしの仕事をさばくだけ」になり、当然自主性、自発性が育つことはなく、ただ黙々と流れてきた業務を「処理」してしまうように習慣化されてしまいます。それを避けるために、会社があらゆる対策を考え速やかに改善に向けて動くことが必要です。この時、リーダーも目標設定に慣れていないため、かなり苦労することになります。しかしこれを乗り越えないと、結局リーダーも部下も「人財」に育たないため逃げてはいけません。

15年以上前の当社は、どちらかというと一匹狼の集団（組織ではない）だったため、よく言えば「各人の判断に任せる」状態でしたが、悪く言えば「組織立ってゴールを目指す」ことが弱かったと思います。一部の強烈な自主性のある人がほとんど一人で最後まで新しいプロジェクト、開発をやるという流れでした。

逆に組織としての目標が無く「任せた」と言われて育った部下は「流れてくる仕事の処理」はとても早くなりますが、自ら「より高い、新しい目標を立てて、そこに向かう道筋を作ること」は慣れていませんでした。そのため、人事評価制度や経営計画制度を始めると、ものすごく苦手意識を持ったようです。

ところがいま入ってくる若い社員は最初から「人事評価制度」「経営計画制度」があるので、何の違和感もなく「自ら計画を考える」ことに抵抗が無く、抵抗がないから実行して成果（失敗も含む）が出て、その経験を活かしてさらに上の目標を自主的・自発的に回せるようになるのです。ただし、「目標と意義を設定できるリーダー」が上司にいることが前提になります。

では、「目標と意義を設定する」ことは複雑なことかというと、実際は極めてシンプルです。慣れていないだけなのです。ただ行動しなければ慣れません。行動しない人は「やりたくない」と思っているだけで、変われる人は「やってみよう」と思って行動しているだけです。だからまだ抵抗感が低い新人の方が早く変わりやすいのです。逆に言えば年齢に関係なく心の持ちようでいつでも変われます。

現在当社は「人事機能」「募集機能」「教育機能」をものすごく重視していますが、その統括をしている管理部門長自身が、率先して「目標と意義を設定」し、「部下に計画を考えてもらう」ことで、他部署のモデルとして展開し、一歩一歩コンヒラに「自主性・自発性のある人財が湧き出てくる文化」を目指しています。諦めずにやり続ければ、元々できる能力を持っているのでいつかはできるようになると信じています。